‘Cruciaal? De samenwerking tussen directie, HR, praktijkondersteuner en bedrijfsarts’

Uitgangspunt binnen deze non-profitorganisatie met 1000+ werknemers? Leidinggevende is casemanager
De daling van de verzuimcijfers bij deze non-profitorganisatie is heel bijzonder, bevestigt Raymond Kooman. Als extern re-integratieadviseur is hem door de directie gevraagd een oplossing te vinden voor het hoge verzuim. Op zijn advies heeft de directie er voor gekozen de verzuimaanpak binnen de organisatie drastisch te veranderen. Met als gevolg
dat het verzuim daalde van een forse 10 tot 12% naar een basiswaarde van nog maar rond de 6%. Dat succes schrijft hij vooral toe aan de bijzondere samenwerking tussen directie, HR en de bedrijfsarts van Belastbaarheid.nu Mark Bourgonjen en praktijkondersteuner Robin van Emmerik.

‘Ik ontmoette Mark Bourgonjen een jaar of drie geleden,’ vertelt Raymond. ‘Ik was net ingehuurd als re- integratieadviseur, en we zaten zonder bedrijfsartsen. De directeur had een nieuwe bedrijfsarts van Belastbaarheid.nu aangenomen. Mark dus.’

‘Mark is geen standaard bedrijfsarts, maar bracht een heel eigen werkwijze met zich mee. Dat was in het begin voor iedereen wel even wennen. Met bestaande protocollen binnen onze sector had Mark bijvoorbeeld niet zoveel op. Dat gaf nogal eens wrijving. Maar: we hadden dezelfde ideeën als het ging om de aanpak van ziekteverzuim. Dus ook al lagen we nogal eens in de clinch, we kwamen er altijd weer uit; we hadden altijd dat gezamenlijke doel voor ogen. Die chemie werkte eigenlijk perfect.’

Bedrijfsarts met Rotterdamse mentaliteit
 Mouwen opstropen en denken in kansen en oplossingen

‘Een van Marks sterke punten is dat hij de taal spreekt van de medewerkers. Mark is het type dat zegt wat hij denkt en de juiste discussies durft te voeren. Niks maatpak en stropdas, gewoon down-to-earth. Tegelijkertijd weet hij ook nog eens wat bedrijfsvoering inhoudt. Hij denkt mee en geeft bedrijfsbreed adviezen die veel verder gaan dan alleen de medische kant van het verhaal.’
‘Samen hebben we behoorlijk wat veranderingen in het verzuimbeleid aangebracht. Om te beginnen werden er direct regelmatige overleggen ingevoerd waarbij ook Mark, de leidinggevenden en de directie aanwezig waren. Dat was een totaal andere aanpak, de directie was eerder niet altijd aanwezig bij gesprekken over ziekteverzuim. Het verzuim werd vooral overgelaten aan HR. Maar ziekteverzuim kost een bedrijf veel geld en het gaat over de continuïteit van je inzet, daarom alleen al moet de directie altijd betrokken zijn en eigenaar willen zijn van het verzuim.

Cultuurverandering

‘We hebben een kortverzuim-overleg ingevoerd; een keer per week komen we met alle leidinggevenden en de plaatsvervangend directeur bij elkaar en bespreken we de lopende ziekmeldingen van korter dan zes weken. De leidinggevenden worden geacht om vanaf dag één te weten wat er speelt en actie te ondernemen. Wij zitten daar vrij strak bovenop, controleren of deze afspraken worden nagekomen.’
‘Daarnaast is er een keer per maand een inzetbaarheidsoverleg waarbij we de verzuimers van meer dan 6 weken bespreken. Dit is in plaats van het Sociaal Medisch Team (SMT), die gesprekken hebben we laten vervallen, het gaat tenslotte om de inzetbaarheid van de medewerkers.
En omdat we nu al veel ziektegevallen in die eerste zes weken oplossen, stromen veel minder mensen door naar die categorie.’
‘In het begin was er veel weerstand, hoor! We hebben met elkaar de cultuur moeten aanpakken. De landelijke regel
is dat er na zes weken en meestal pas na drie maanden een re-integratieadviseur bij een verzuimgeval betrokken wordt. En nu stonden Mark, en zijn collega Robin van Emmerik – praktijkondersteuner van de bedrijfsarts - en ik er ineens vanaf dag één om de boel aan te jagen. Maar na een jaar was iedereen eraan gewend en zag iedereen ook de resultaten. Inmiddels is ons beleid dan ook volledig omarmd binnen onze specifieke sector.

Verzuim = aandacht geven
‘Weet je wat het is: als je goed op verzuim stuurt, stuur je ook op leiding. Niet alle leidinggevenden hebben de kwaliteiten of motivatie om verzuim goed aan te pakken. Sommige hebben moeite om met hun mensen in gesprek gaan en de juiste (dus ook het zakelijke deel) discussie te voeren het re-integratieproces aan te sturen. Dan blijft er heel veel werk liggen.’

‘Dankzij de ingevoerde overleggen en strakke begeleiding gaat het veel beter. Er is op advies van de directie een appgroep opgezet voor alle leidinggevenden, waarin ze dagelijks hun verzuim terugzien. Die cijfers zijn dus zichtbaar voor iedereen in die groep. Je ziet dat dat een competitie-element met zich meebrengt en dat er nu veel sneller actie wordt ondernomen als de cijfers ergens oplopen.’

Mark Bourgonjen: 'Onze Belastbaarheid.nu-aanpak bestaat uit vroeg beginnen met activeren, vroeg beginnen met re-integreren. We noemen dat ‘gezond ziektegedrag’ creëren. Ziek-zijn, wil niet zeggen dat je niet kunt werken. Als werkgever ben je bovendien wettelijk verplicht om vanaf dag 1 aangepast werk aan te bieden. Ook voor zieke werknemers is dat belangrijk, dat ze serieus worden genomen, dat er een plan komt. Van niet-werken word je niet beter, dat is wetenschappelijk bewezen.'

Het is eigenlijk een stukje opvoeden van de organisatie. Verzuim is aandacht geven. Als je er iedere dag aandacht aan besteedt, houd je het onder controle. We zijn ook elke twee weken het management uitgebreid gaan informeren/ rapporteren: deze werknemers zijn ziek, dit zijn hun leidinggevenden en dit zijn de kosten van het lopende verzuim. Dan gaan ze er toch veel meer op letten.

‘De daling van het ziekteverzuim is gigantisch en bovendien ook standvastig'

- Raymond Kooman

'We zitten al een maand of acht rond de 6% - vaak zelfs nog lager. Een rechtstreeks effect hiervan is dat deze organisatie zo’n 40 FTE meer beschikbaar heeft op de werkvloer. Dat scheelt los van het financiële deel heel veel werkdruk voor het personeel dat niet ziek is of nauwelijks ziek is. En dat maakt het een stuk gezelliger op de werkvloer! De afgelopen tweeënhalf jaar hebben we zelfs geen WIA-aanvraag gehad, we zitten op de Verbaannorm op dit moment. Dat is echt uniek in deze omgeving.’

Het succes is niet onopgemerkt gebleven. Inmiddels zijn er vanuit het hele land al vragen gekomen: Wat gebeurt daar? Dit hebben we nog nooit gezien! Verschillende organisaties willen graag meer weten van onze aanpak en deze overnemen. Logisch, maar ik zeg erbij: het valt of staat met de personen die dit invullen. De samenwerking tussen de directie, HR, de bedrijfsarts en de praktijkondersteuner is daarbij cruciaal. Zonder deze samenwerking had ik
dit allemaal niet in dit tempo voor elkaar gekregen. De samenwerking met Mark en Robin is gewoon heel goed. We vormen samen met de directeur en de HR-afdeling een mooi team.’
De directeur is eigenaar van het verzuim en heeft een cruciale rol - het gehele proces wordt dagelijks door hem zorgvuldig aangestuurd. Dat is de enige manier waarop dit kan werken; als de directie het niet belangrijk genoeg vindt, komt het niet van de grond.’